บทความแปล: บริษัทออกแบบชั้นนำได้ idea ดีๆ จากไหน

แนะนำผู้เีขียน Robert E. Tucker - เป็นประธานบริษัทของ Innovative Resource และเป็นผู้ทรงคุณวุฒิในวงการเกี่ยวกับ Innovation ( โปรดเข้าใจเรื่องความแตกต่างของคำว่า Creative และ Innovative ก่อน ใน Dictionary จะความหมายใกล้เคียงกันมาก แต่ในทางปฎิบัติผมเห็นว่า Creative คือขั้นที่ 1 เป็นความคิดสร้างสรรค์ที่คนมีในหัว เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นข้างในก่อน ส่วนระดับที่ 2 คือ Innovative ซึ่งเกิดมาจาก Creative แต่สามารถจัดการให้เป็นระบบและผลักดันไปสู่ความมีผลลัพธ์ หรือ Outcome ออกมาอย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นในทางวัตถุหรือทางระบบแผนงาน ที่ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงต่อตัวเองและสิ่งแวดล้อม - ผุ้แปล ) เคยเป็น ผู้ช่วยศาสตรจารย์ที่ University of California, Los Angeles มาก่อน Robert E. Tucker เป็นผู้ทำวิจัยเกี่ยวกับ บริษัทหรือบุคคลที่เป็น Innovator มาตั้งแต่ปี 1981 ความเป็นผู้บุกเบิกให้สังคมเห็นความสำคัญของเรื่อง Innovators ได้รับการตีพิมพ์ในหนังสือ Winning the Innovation Game ในปี 1986 และหลังจากนั้นก็ได้ตีัพิมพ์อีกหลายครั้ง รวมทั้งได้รับเชิญไปออกรายการ TV ทั้งในและต่างประเทศ บริษัท Innovative Resource ตั้งอยู่ที่ Santa Barbara, California เป็นบริษัที่ปรึกษาที่ ให้คำแนะนำบริษัทต่างๆที่สนใจที่จะค้นหาความสามารถอีกขั้นของตัวเองและต้องการที่จะยืนอยู่ในแนวหน้าของวงการที่เกี่ยวกับ Innovation Robert E. Tucker มักจะท่องเที่ยวไปในที่ต่างๆทั่วโลกเพื่อทำการบรรยายเกี่ยวกับเรื่องนี้ ลูกค้าของเขามีประมาณ 500 องค์กร รวมทั้ง กระทรวงพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศไต้หวัน และ สมาคมการตลาดแห่งประเทศญี่ปุ่น (Robert E. Tucker มี Article ดีๆ เยอะมาก จะเลือกที่เกี่ยวกับสถาปนิกโดยตรงมาแปลครับ - ผู้แปล)

คำถามหลักคือว่า บริษัทเหล่านี้ได้ความคิดใหม่ๆ มาจากไหน แล้วพวกเขาเอาความคิดหรือ idea ที่ดีๆ เหล่านี้มาัำพัฒนาให้ประสบความสำเร็จในการบริการ การประกอบธุรกิจ และผลลัพธ์อื่นๆได้อย่างไร Creative Ideas มักจะเป็นสิ่งที่มีสถาณภาพของ Serendipity หรือ มักจะเป็นการค้นพบสิ่งที่น่าสนใจโดยไม่ได้วางแผนมาก่อน อาจจะเรียกว่าโดยบังเอิญก้ได้ (นึกถึง อาร์คีมีดิสที่ค้นพบเรื่อง มวล ในขณะที่แช่น้ำอยู่) และมักจะเป็นสิ่งที่ไม่สามารถบีบบังคับออกมาให้ได้ ตามที่ต้องการในเวลาที่ต้องการ (on demand) อย่างไรก็ตาม เนื่องจากสภาพธุรกิจและความรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลในปัจจุบันนี้ ทำให้เกิดบุึคคลหลายกลุ่มที่ พยายามศึกษาเรื่องการเกิดของ ความคิดสร้างสรรค์ (creative ideas) และศึกษาเรื่องการพัฒนาไปสู่การเกิดการสร้างสรรค์อย่างเป็นรูปธรรม (Innovative Process) จากข้อมูลการสำรวจที่ได้มาจากผู้บริหารธุรกิจทั่วโลก บริษัททั่วๆไป มักจะพบกับความผิดหวังในระดับของ Innovative Result (ไม่อยากจะแปลคำนี้เลย – ขอทับศัพท์ไว้ก็แล้วกันครับ – ผู้แปล) ที่เกิดขึ้นในบริษัท แต่ในจำนวนนี้มีอยู่กลุ่มเล็กๆที่ประสบความสำเร็จโดยตระหนักในการปรับตัว และยินดีที่จะปรับตัวอยู่เสมอ และในกลุ่มนี้มีคุณลักษณะ 7 ประการคือ

1. จะเรียกให้คนทุกๆ คนในองค์กรเข้ามามีส่วนร่วมในการค้นหาความคิดใหม่ๆ โดยไม่จำกัด ระดับ หรือประสบการณ์ ใดๆ ทั้งสิ้น

2. ลูกค้าเก่าแก่ ถูกดึงเข้ามาเป็นส่วนร่วมในการหา idea นี้ด้วย

3. การเข้าหาลูกค้าใหม่ๆ ด้วยวิธีที่แตกต่าง

4. การค้าหาสิ่งที่ลูกค้าต้องการภายในใจลึกๆ แต่ไม่ได้บอกออกมาให้เราทราบ

5. การเปิดตลาดไปสู่กลุ่มลูกค้าที่มี background แตกต่างออกไป

6. การดึง Supplier ที่เราทำงานด้วยเป็นประจำเข้ามาร่วมในกระบวนการ (ในวิชาชีพสถาปนิกอาจหมายถึง Consultant หรือ วิศวกร)

7. การบันทึก กระบวนการค้นหา idea นี้ไว้โดยละเอียดทุกขั้นตอน

ลูกค้าเป็นกลุ่มที่สำคัญมากในกระบวนการเหล่านี้ เนื่องจากในที่สุดแล้วไม่ว่าจะเป็นประสิทธิภาพในการทำงานของบริษัท หรือผลลัพธ์ที่ออกมาอย่างมีคุณภาพมากกว่าระดับมาตรฐาน รวมไปถึงความสำเร็จในลักษณะอื่นๆที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน จะเป็นผลที่ดีกลับไปหาตัวลูกค้าเอง

Strategy 1: Involve Everyone in the Quest for Ideas Bristol-Myers Squibb (BMS)

บริษัทเภสัชกรรมระดับโลก ไม่เคยจำกัดความของเรื่อง Innvation ใ้ห้อยู่เฉพาะในเรื่องของการคิดค้นยารักษาโรคตัวใหม่ๆ เท่านั้น แต่ทางบริษัทจะให้ความสนใจมากกว่าในเรื่องใดๆ ก็ตามที่เป็นการนำเสนอจากบุคลากรในทุกระดับชั้น มีอยู่กรณีหนึ่งซึ่งเป็นกรณีใบอนุญาติของผลิตภัณฑ์ยาที่ชื่อ Glucophage ซี่งเป็นยาช่วยรักษาผู้ป่วยเบาหวาน กำลังหมดอายุและอาจถูกเพิกถอนเพราะกำลังเสื่อมไปจากตลาดอย่างรวดเร็ว แทนที่จะทิ้งปัญหานี้ไปให้กับฝ่ายการตลาด ทางบริษัทเห็นว่าน่าจะจัดตั้งกลุ่มย่อยเพื่อทำการประชุมแก้ปัญหาในระดับรายละเอียดปลีกย่อยเพื่อหาทางออก คำถามทั้งหลายถูกดึงออกมาหมด เช่น การขนย้ายผู้ป่วยประเภทนี้จากบ้านไปโรงพยาบาลหรือ Clinic มีขั้นตอนอะไรบ้าง - ปัจจัยของการที่คนป่วยสักคนจะตัดสินใจใช้ยาชนิดใหม่มาจากอะไร - นอกจากนี้ยังมีการเปิด Intranet Site ให้ พนักงานของบริษัททุกคนทุกระดับชั้น e-mail ความคิดเข้าไป และ 1 ในความคิดเหล่านั้นจากพนักงานในโรงงานคนหนึ่งก็ได้ถูกนำไปพัฒนาและปรับเป็นแผนเพื่อ แถลงการสงครามต่อต้านโรคเบาหวานขององค์กร และการทำพิพิทธภัณฑ์โรคเบาหวาน (และเมื่อสัญลักษณ์ของการต่อต้านโรคเบาหวานเป็๋นขององค์กรนี้ - หมายถึงว่า ถ้าพูดถึงโรคเบาหวานคนต้องนึกถึง บริษัท นี้ แล้วยาที่ผลิตมันก็ต้องขายได้ เป็นธรรมดา - ปัญหาก็ถูกแก้ไปโดยอัตโนมัติพร้อมกับชื่อเสียงที่ได้มาอีกอย่างมากมายอีกด้วย - Think Outside The Box - ผู้แปล) บทเรียน - องค์กรทุกองค์กรสามารถขยายขอบเขตของความคิดต่างๆได้โดยการให้โอกาสพนักงานได้มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาระดับสูงขององค์กร เช่น การผลิตสินค้า และบริการแบบใหม่ และสามารถเริ่มต้นได้ง่ายๆ โดยการให้พนักงานเหล่านี้ มีการ สนทนาปราศัยกับลูกค้ามากขึ้น และไม่อนุญาติให้พนักงานคนใดก็ตามที่มีใช้เวลาในการสนทนาหรือติดต่อกับลูกค้าน้อยกว่า 20% ของเวลาทั้งหมด มาร่วมในกระบวนการแก้ปัญหา (เพราะคนกลุ่มนี้จะมีความคิืดของตัวเองที่มาจากตัวเองมากกว่ามาจากข้อมูลของผู้ใช้บริการ - ผู้แปล)

Strategy 2: Involve Client and Customers

ถ้าคุณต้องการที่จะเลือกลูกค้าระดับแนวหน้าเ ท่านั้นที่จะมามีส่วนเกี่ยวข้องกับ Innovative Process ลองคิดดูใหม่ดีๆ บริษัทที่ประสบความสำเร็จตรงนี้ มีเทคนิคกว้างขวางกว่านั้นมากที่จะจัดการรับข้อมูลจากด้านของลูกค้า ในกรณีของ BMW ที่ต้องการที่จะรักษาความเป็น Ultimate Driving Machine (ขออนุญาติไม่แปลคำนี้เพราะยากเกิน – ผู้แปล) ทางบริษัทยินดีที่จะใช้เงินเป็นจำนวนมากมหาศาลเทียบกับสัดส่วนของบริษัทอื่นที่จะรักษาตัวเองที่จะให้อยู่ในแนวหน้า ทางบริษัทได้ทำการสร้างองค์กร Virtual Innovation Agency (VIA) ภายในบริษัท เพื่อเป็นส่วนที่ทำการติดต่อโดยตรงกับ ลูกค้า ทางบริษัทได้ทำ online community ที่เจ้าของรถ และที่ไม่ใช่เจ้าของรถทั้งหลายจะได้เข้าไปนั่งคุยกันและมีของสมนาคุณ เกม และ งานจัดเลี้ยงตามที่ต่างๆมากมายเพื่อให้คนมาแลกข้อมูลกัน และก่อเกิดเป็นสังคมชนิดพิเศษขึ้นมา Idea ที่ถูก post เข้าไปจะถูกนำไปวิเคราะห์ และทำการพัฒนา ภายในอาทิตย์แรกของการก่อตั้ง VIA นั้น มี idea ประมาณ 4000 จากลูกค้าที่ส่งเข้ามา ลูกค้าระดับแนวหน้าสามารถเป็นกำลังสำคัญให้กับองค์กรของคุณได้ ถ้าสามารถมีการจัดการให้ลูกค้ากลุ่มนี้เป็นผู้นำของกลุ่มลูกค้าย่อยๆ ที่ไม่ได้ เป็นกลุ่มที่ซื้อ product ออกใหม่ตลอดเวลา ถ้าหากประสบความสำเร็จตรงนี้ การบริหารงานทางด้านการตลาดจะเป็นไปได้ อย่าง smooth เนื่องจาก information เข้ามาหาเราเองจากลูกค้าย่อย สู่ลูกค้าหลัก แล้วก็สู่ผู้ประกอบการแบบเรา เราจะอยู่บนยอดคลื่นของ Trend อยู่ตลอดเวลา - ความเห็นของผู้แปล – วิชาชีพของเราไม่ใช่การขาย Product แต่เป็นการขาย Service ลูกค้าหลักของเรา อาจเทียบได้กลับลูกค้าประจำที่จ้างเรามาแล้วหลายๆ งาน การที่จะดุดลุกค้าย่อยๆ เข้ามาอยู่ในระบบนั้น จะเกิดจาก Relationship ที่ดีระหว่างลุกค้าหลัก กับเราที่จะต้องให้เขาพยายามที่จะช่วยเราใน เชิง Business มากกว่าที่จะให้งานเราเฉยๆ ในกรณีนี่ การที่เราให้ Favor กับลูกค้าประจำมากๆ โดยขอแลกกับเวลา ที่เขาจะมานั่งคุยกับเราเรื่อง Marketing Strategy หรือ Business Strategy ใน บริษัทออกแบบ อาจจะเป็นทีศทางหนึ่งตรงนี้ - การปฎิบัติการตรงนี้จะเป็นส่วนหนึ่งของสัญญาหรือ ว่าจะเป็นการตกลงกันปากเปล่าก็แล้วแต่ เจ้าของบริษัทออกแบบควรจะรู้ดีที่สุดว่า ลุกค้าคนนั้นๆ เป็นคนที่สนใจกับความก้าวหน้าของบริษัทเราหรือไม่ เพราะบางคนก็ชอบที่จะให้งานเราเฉยๆเก็บเราไว้คนเดียว ไม่ได้อยากให้เราเติบโตไปทำงานกับคนอื่น

Strategy 3: Involve Clients in New Ways

องค์กรต่างๆ มีการสอบถามความต้องการของลูกค้าด้วยวิธีการที่แตกต่างกันออกไป วิธีการที่คลาสสิคที่สุดก็คือการทำ Survey หรือแปลตรงๆว่าการทำแบบสอบถาม แต่ก็ไม่ได้จำเป็นว่าจำต้องทำเป็น แบบ Form ให้ลูกค้าเข้าไปนั่งกรอกกัน การทำแบบสอบถามในตลาดของการออกแบบร้านค้านั่นไม่ค่อยมีการพัฒนาไปมาก แต่ในทางของการออกแบบบ้านนั้นในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก KB Home, บริษัทรับสร้างบ้านที่มีชื่อเสียงโด่งดังมากในเมือง Los Angeles ในสหรัฐอเมริกา ได้ทำการสร้างระบบการสำรวจความต้องการของลูกค้าเริ่มต้นในช่วงปลายทศวรรศ 1990 ผลที่ได้ออกมาทำให้เกิดความประหลาดใจกับมาตรฐานและการคาดคะเนตลาดของบริษัทที่ผ่านมาเป็นอย่างมาก เกี่ยวกับว่าเจ้าของบ้าน ต้องการบ้านแบบไหนที่เป็นของตัวเอง ตัวอย่างเช่นในเมือง Denver ที่เป็นเมืองในรัฐ Colorado อากาศค่อนข้างหนาวเย็น บริษัท KB Home มักจะออกแบบบ้านให้ทุกหลังมี เตาผิง (Fireplace) และ ห้องใต้ดินไว้ โดยคิดว่านั่นคือสิ่งที่ทุกคนต้องการ แต่ผลจากการสำรวจแสดงให้เห็นว่า เจ้าของบ้านยุคใหม่ ไม่สนใจมากนักที่จะมีห้องใต้ดิน หรือแม้แต่เตาผิง ถ้าสามารถตัดออกไปแล้วจะประหยัดราคาบ้านได้ 20% หรือ อีกกรณีหนึ่งคือในเมือง Phoenix ของรัฐ Arizona ที่อากาศร้อนมากหลายๆเดือนในแต่ละปีนั้น การออกแบบ Porches หรือชานนอกบ้านก็มักจะถูกทำให้มีหลังคาคลุมเพื่อป้องกันความร้อน แต่เจ้าของบ้านมากกว่าครึ่งที่บอกว่า ไม่จำเป็นต้องคลุมก็ได้ ผลที่ออกมาอาจจะดูได้อย่างคร่าวๆว่า ทุกคนเพียงแค่ต้องการจะประหยัดค่าใช้จ่ายเป็นหลัก แต่ในความเป็นจริงจากการสำรวจลึกลงไปอีกกลับพบว่า มี Feature หลายๆอย่างในบ้าน ที่คนยินดีที่จะจ่ายเพื่อให้สร้าง แต่กลับไม่ปรากฎมาก่อนในตลาด เช่น Coffee Bar ให้ห้องนอนใหญ่ หรือห้องทำงานสมบูรณ์แบบ (Built-in Home Office) มีสายโทรศัพท์ สายเคเบิล ตู้เอกสาร อะไรเสร็จหมด หรืออย่างเช่น บานกระจกหน้าต่างแบบ Modern ผิดกับตัวบ้านที่เป็น Traditional Look กลับเป็น Trend ที่มาแรงมากเป็นต้น ทางบริษัทได้ใช้ระบบ Amenities Customization (หรือการจัดการออกแบบ-สร้าง ส่วนต่อเติมเพื่อความต้องการพิเศษให้ตรงตามความต้องการลูกค้าเป็นคนๆไป) นี้มาเป็นเวลา 7-8 ปี และประสบความสำเร็จเป็นอย่างมากในกลุ่มลูกค้า และทำให้คู่แข่ง ที่ยังมี Vision แบบเก่าว่า One Size Fits All (หรือสร้างให้เหมือนๆ กันเป็นกลางๆไว้ก่อน – ขายได้เอง) ถูกกระทบกระเทือนเป็นอย่างมาก - จุดที่น่าสนใจคือ ถ้าเราสามารถกะเทาะข้อมูลในใจชองลูกค้าที่เขามีความต้องการจริงๆออกมาได้นั้น ยิ่งมากเท่าไหร่แต่แรก็จะยิ่งมีประโยชน์กับการออกแบบ และประหยัดเวลาในการเปลี่ยนแบบมากเท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งลูกค้าคนไทยบางคนขี้เกรงใจมาก คุณสถาปนิกว่าดีก็ดีครับ แต่ในใจแล้วไม่ค่อยชอบ แต่ไม่พูดเพราะให้เกียรติเรา การที่ทำให้ลูกค้าเปิดอกกับเรา 100% อาจจะทำให้เราเข้าไปถึง Area ของ Trend ที่มีอยู่จริง แต่ไม่อยู่ในสายตาเรามาก่อนก็ได้ (ผู้แปล)

Strategy 4: Focus on Unarticulated Client Needs

สาเหตุที่กลุ่มตัวลูกค้าที่เป็นกลุ่มที่มักถูกจับตาให้เป็นกลุ่มตัวอย่าง (Focus Group) ไม่น่าจะเป็นกลุ่มที่จะนำไปสู่ Innovation ได้มากนักก็เนื่องมาจากว่า กลุ่มลูกค้าเหล่านี้เป็นกลุ่มที่มักจะตอบสนองต่อสิ่งที่มีอยู่แล้วเป็นหลัก และไม่ค่อยมองไปเกินหรือลึกลงไปกว่านั้น ซึ่งสิ่งที่เราซึ่งเป็นฝ่ายทำธุรกิจต้องการคือการที่จะได้รับการตอบสนองจากลูกค้าเกี่ยวกับ Idea ที่ยังไม่มีอยู่ (None Existing Idea) แล้วเราจะทำได้อย่างไร ? วิธีการที่ยากแต่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือการที่จะค้นหาความต้องการที่แม้แต่ลูกค้าเองก็ยังไม่ทราบว่าคืออะไรแต่มีอยู่แล้วในหัว (คือทราบว่ามีปัญหาและต้องการแก้ปัญหาแต่ ระบุปัญหาไม่ได้) ถ้าหากทางองค์กรประสบความสำเร็จในการค้นหาปัญหาที่ซ่อนอยู่ในเบื้องลึกของลูกค้าที่แม้แต่ลูกค้าก็ยังบอกไม่ได้นี้ ก็อาจจะนำไปสู่การสร้างหรือการคิดค้นวิธีการ ผลิตภัณฑ์ และระบบการทำงานใหม่ๆที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อนก็เป็นได้ องค์กรที่ประสบความสำเร็จเกี่ยวกับเรื่องนี้คือ Callaway Golf – ทางบริษัทส่งคนออกไปปะปนอยู่ใน Country Club และสนามกอล์ฟสาธารณะต่างๆ เพื่อทำการสังเกตุพฤติกรรมของผู้เล่น พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการเล่น และการใช้อุปกรณ์ต่างๆที่เขาชอบ สิ่งที่ค้นพบก็คือว่า ในความเป็นจริงแม้ว่าทุกคนที่มาเล่นกอล์ฟ จะดูเหมือนรักการเล่นมาก เพราะต้องมากแต่เช้า ใช้เวลานาน ต้องฝึกซ้อมแต่ในความเป็นจริงแล้ว ในระหว่างการเล่นนั้น คนที่เล่นมักจะอยู่ในสภาพที่ค่อนข้างจะเครียดมากกว่า การเล่นเพื่อความสนุก ดังนั้นทางบริษัทจึงได้แนวคิดการพัฒนาว่าจะทำอย่างไรให้คนเล่นกอล์ฟ เล่นได้อย่างสนุก สิ่งที่เป็นผลมาจากการพัฒนาแนวคิดอันนี้ก็คือ Big Bertha ซึ่งเป็น ชุดไม้กอล์ฟที่มีหน้ากว้างและมีจุด Sweet Spot (จุดที่จะทำให้ตีลูกได้ระยะที่ดี และเสียงเพราะ) กว้างใหญ่กว่าปกติ หรือที่เรียกันว่ามี Forgiving มากกว่าปกติ ซึ่งทำให้คนตีกอล์ฟ มีโอกาสตีลูกได้ดีมากกว่าปกติ (พอตีดีก็อารมณ์ดีขึ้น) – ในช่วงที่ออกมาใหม่นั้น ประสบความสำเร็จอย่างมาก คนรุ่นใหม่ๆ หันมาใช้ Big Bertha กันมากมาย คนรุ่นเก่าๆ หลายคนถึงกับขอแลกหัวไม้ดีๆ แพงๆ กับ Big Bertha. ปัจจุบัน Big Bertha เป็นไม้ที่คนนิยมมากที่สุดรุ่นหนึ่งในโลกของคนเล่นกอล์ฟ ข้อสังเกตุ - การค้นหาข้อมูลจากลูกค้าในสิ่งที่ เขา “ไม่ได้ทำ” ลองฟังในสิ่งที่เขา “ไม่ได้พูด” และการสังเกตุสิ่งทำให้เขาอารมณ์เสียหรือหงุดหงิด เป็นวิธีการที่ไม่ค่อยมีองค์กรไหนกล้าทำเพราะเป็นสิ่งที่ต้องใช้การลงทุนลงแรงมาก แต่ไม่แน่ว่าจะได้ผลหรือเปล่า แต่สำหรับวงการออกแบบของเรา ประสบการณ์จะเป็นตัวสอนให้เห็นได้ว่าลุกค้านั้นเป็นคนอย่างไร การที่เสนอสิ่งที่ดีให้ลูกค้าโดยที่เขาไม่รู้ หรือไม่เคยคิดเลยว่านั้นคือปัญหานั้นไม่ใช่สิ่งใหม่ของเรา แต่การแสดงให้ลูกค้าเห็นจุดนี้จะเป็นการเพิ่ม Value ของการทำงานให้เราในสายตาของลูกค้า

Strategy 5: Seek Ideas from New Customer Groups

องค์กรต่างๆโดยส่วนใหญ่ ทราบเป็นอย่างดีว่าลูกค้าหลักของพวกเขาคือใครบ้าง แต่ถ้าเราพยายามมองกลุ่มลูกค้าให้กว้างออกไปมากกว่าปกติ เราก็สามารถที่จะขยายฐานของกลุ่มลูกค้าออกไปมากกว่าปกติได้ ตัวอย่างสำหรับยุทธวิธีในรูปแบบนี้ สามารถดูได้จากกรณีของแผนกเครื่องมือทางการแพทย์ (Medical Products) บริษัท Phillips Electronics ทางบริษัทเคยมองกลุ่มลูกค้าหลักว่าเป็นกลุ่มคนเพียงกลุ่มเดียว ได้แก่ แพทย์ที่ทำงานอยู่ในโรงพยาบาลทั้งหลาย เพราะคนกลุ่มนี้เป็นกลุ่มคนที่มีอำนาจการตัดสินใจในการซื้อเครื่องมือราคาแพงเหล่านี้ แต่ทางบริษัท Phillips ได้พยายามมองให้ลึกลงไปในธุรกิจการแพทย์ (Healthcare Industry) และได้พบว่าการให้บริการต่างๆ นั้นได้มีการจัดการในรูปแบบที่แต่ต่างไปจากเดิม คือการบริการนั้นไม่ได้อยู่ในโรงพยาบาลเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่อาจจะอยู่ตามบ้านคน ที่จัดการโดยบริษัทที่ทำการดูแลคนไข้นอกสถานที่ (Outpatient Clinics) ไปรักษาคนที่ร่ำรวยอยู่ในคฤหาสน์ หรือองค์กรการกุศลที่ต้องเอารถออกไปรักษาคนจรจัดที่อยู่ตามถนนก็ตาม จากการที่ได้เข้าไปสัมผัสกับกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่เหล่านี้ และได้เห็นวิธีการทำงานของพวกเขา บริษัท Phillips ได้ทำการพัฒนาอุปกรณ์ใหม่ๆขึ้นมา เช่นเครื่องตรวจฟัง (ที่แขวนคอหมอไว้ทุกคน) ที่สามารถกรองเสียงรบกวน ภายนอกออกไปได้ ที่ทำให้การทำงานนอกสถานที่ หรือในสภาวะที่ไม่สงบ เป็นไปได้ง่ายขึ้น ข้อสังเกตุ – สิ่งที่น่าจะดูมากที่สุดเรื่องหนึ่งก็คือ “ลูกค้าของลูกค้าเรา” (เราก็ต้องเข้าใจธุรกิจของไปด้วยในตัว) และ “ลูกค้าของคู่แข่งเรา” (ทำให้เราต้องเข้าใจคู่แข่ง และความแตกต่างของลูกค้าไปในตัว) – นอกจากนี้เราสามารถมองไปที่ลูกค้าเก่า หรือลุกค้ากลุ่มที่เราไม่เคยทำงานด้วยมาก่อน พยายามถามตัวเองอยู่เสมอว่าพวกเขาต้องการอะไรและเราจะทำอย่างไรให้เราให้บริการเขาได้ดีที่สุด ให้เขาเลือกมาเป็นลูกค้าของเราได้ในที่สุด

Strategy: 6 Involve Suppliers in Problem-Solving Suppliers

หรือผู้ที่จัดหาอุปกรณ์หรือเครื่องมือเครื่องใช้ หรือผลิตภัณฑ์ดิบทั้งหลายให้กับองค์กรนั้น สามารถเป็นผู้มีส่วนสำคัญในการสร้าง Innovative Process แต่การที่จะให้คนกลุ่มนี้เข้ามาเกี่ยวข้องตรงนี้ดวยนั้น เราจะต้องนำทางให้เขาหรือให้กรอบกับการคิดของเขาหน่อย ตามปกติแล้วสิ่งที่เราพูดกับ Supplier ก็คือ “ถ้าคุณมีความคิดอะไรใหม่ๆ ที่น่าสนใจที่จะทำให้งานของบริษัทเราดีขึ้น คูณอย่าลืมบอกให้เราทราบด้วย” ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ ไม่มีความคิดอะไรใหม่ๆ ออกมาเลยแม้แต่น้อย ทีนี้ถ้าเปลี่ยนใหม่เป็น ถามคำถามที่เฉพาะเจาะจงลงไป ผลที่ได้จะเป็นอีกแบบทันที เจ้าของบริษัทที่กำลังทำการพัฒนาครีมบำรุงผิวแห่งหนึ่งได้ให้สัมภาษณ์ว่า มีอยู่ครั้งที่ได้สนทนากับ Supplier และได้ถามไปว่า “คุณมีสารเคมีเพื่อการเกาะติดชั่วคราว ที่ใช้ได้กับผิวอ่อนบาง ผิวหยาบ ผิวติดเชื้อ และผิวที่มีรอยขีดข่วน ได้ทั้งหมดเลยหรือเปล่า ถ้าเกิดมีขึ้นมาอย่าลืมบอกทางเรา หรือนำมาให้เราลองดู” ถ้าถามคำถามแบบนี้ จะเหมือนกับเป็นการให้การบ้านไปคิดทันที Supplier ที่ดีนั้น สนใจที่จะสร้างเครดิตที่ดีให้ตัวเองอยู่เสมอ ผลที่ได้รับนั้น ดีเกินความคาดหมาย แม้แต่ Supplier ที่ไม่เคยเสนอความคิดอะไรใหม่ ๆ ให้กับบริษัทมาก่อน ยังอุตสาห์พยายามไปเสาะหาสารเคมี หรือพัฒนาสารตัวนี้ออกมาถึง 2 แบบ และ Supplier บางคนก็ตื่นเต้นมากที่เราให้โอกาสเขาในการที่จะมี Creative Input ในผลิตภัณฑ์ของเรา ข้อสังเกตุ – ก็เหมือนๆกับที่เราอยากได้ ความคิดใหม่ๆ จากลูกค้า ลองคิดดูว่าเราเองคือลูกค้า ของ Supplier เราเองก็เป็นไปได้ที่จะมี Unarticulated Need หรือความต้องการอะไรบางอย่างที่เราไม่สามารถอธิบายได้ การที่จะทำการระบุความต้องการตรงนี้ออกมานั้น Supplier สามารถเป็นคำตอบหนึ่งเช่นกัน สำหรับธุรกิจออกแบบสถาปัตย์นั้น Supplier อาจรวมไปถึงผู้ที่ทำงานให้เรา ตั้งแต่ Consultant หลักเช่นวิศวกรโครงสร้าง ไฟฟ้า ไปจนถึงร้านพิมพ์งาน คนเหล่านี้เห็นบริษัทเราทำงานจากภายนอกอย่างใกล้ชิดในอีกแง่มุมหนึ่งที่แตกต่างจากลูกค้าอย่างสิ้นเชิงทั้งสิ้น และเราสามารถใช้ระบบการถามคำถามอย่างเฉพาะเจาะจงกับพวกเขา เพื่อการพัฒนาของเราได้เช่นเดียวกัน

Strategy 7: Benchmark Ideation Methods Ideation

เป็นอีกคำที่น่าสนใจสำหรับการนำไปสู่ Innovation คำว่า Ideation เป็นจุดเริ่มต้นเหมือนกับการระดมสมอง ค้นหาแนวทางใหม่ๆ หรืออาจจะเรียกได้ว่าเป็น “ระบบการค้นคว้า ก็ได้” ส่วน Innovative Ideas หรือ Innovation นั้นเป็นผลลัพธ์ของขั้นตอนตรงนี้ องค์กรที่สนใจที่จะมี Innovation จะต้องให้ความสำคัญกับ Ideation ให้มากๆ ไว้ และไม่ควรให้ปล่อยเป็นเรื่องของความบังเอิญ บริษัทควรให้การลงทุนกับการ ให้เวลาในการประชุม การอ่านหนังสือใหม่ๆ การเข้าร่วมการสัมนาต่างๆ เพื่อการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ เพราะนั่นคือจุดแรกสุดก่อนที่จะนำไปสู่ Innovative ต่างๆได้ ข้อสังเกตุ บริษัทที่ต้องการจะไปสู่ Innovation จริงๆจะต้อง ค้นหาว่า Ideation ในบริษัทนั้นเกิดมาจากที่ใด มาจากคนกลุ่มใด ที่ทำอะไรเป็นหลักแล้วผลักจุดนั้นให้แรงขึ้น

Monday Morning at the Idea Factory

ด้วยความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงของโลกปัจจุบัน การปรับเปลี่ยนของผลิตภัณฑ์ใหม่ๆที่ออกมา และการก้าวกระโดดของระบบแผนงานต่างๆนั้น ทำให้องค์กรที่ยังคงยึดติดอยู่กับแนวคิดเดิมๆ ผลงานแบบเดิมๆ อยู่ในสภาวะที่น่าเป็นห่วง องค์กรที่ต้องการจะโต้คลื่นแห่งความเปลี่ยนแปลงที่โหมกระหน่ำเข้ามานี้จะต้อง มีการจัดการเพื่อให้ก่อเกิดแนวคิดใหม่ๆ ตลอดเวลา แต่ในการทำงานแต่ละวันนั้น เราก็ต้องเข้าใจว่า ความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องที่ผู้บริหารเองก็ลำบากใจที่จะตัดสินเพราะเป็นสิ่งที่มีค่าใช้จ่ายสูง ดังนั้นการที่จะ balance ทั้ง 2 ด้านนี้จะเป็นงานที่ยากที่สุดสำหรับผู้นำทุกๆ คน ที่จะต้องนำไปคิดค้นวิธีที่เหมาะสมกับองค์กรตัวเองที่สุดต่อไป

จบ